Il est tout simplement impossible d'appliquer et de tirer profit de la gestion de projet 'LEAN', qui compte déjà pourtant des succès retentissants, si nous n'en comprenons pas correctement les tenants et aboutissants. Ce qui suit tentera donc de vous aider à saisir ce qu'est l'approche "Construction Lean" et à en apprécier le potentiel pour les projets de développement de produits et autres projets de transformation organisationnelle par exemple.
Origines du Lean Construction
Inspirée des méthodes de production de Toyota, telles que présentées par James Womack et Daniel Jones dans leur livre 'Lean Thinking', le Lean Construction ou gestion de projet "LEAN" se traduit par le terme 'sans gras'. Bien que développé par le Lean Construction Institute2 depuis le début des années 90, le Lean Construction est encore peu connu en France. Le Lean Construction transpose les cinq principes de la gestion de la production 'au plus juste', tels que définis par Womack et Jones, jusqu'à la livraison des projets :
- Déterminer la valeur exacte de chaque produit conçu et/ou manufacturé.
- Définir la chaîne de valeur correspondant à chaque produit (chacune des étapes de production).
- Établir des flux de valeur continus (c'est -à-dire éliminer les étapes inutiles, sans valeur ajoutée ou créant des pertes de valeur).
- Laisser le client orienter la valeur. Viser la perfection.
Cette approche vise à maximiser la valeur, telle que perçue par le client final, à minimiser les gaspillages, et à diminuer les délais et les coûts.
Définition proposée
S'agissant avant tout d'un courant de pensée, chacun peut adapter la sémantique proposée à sa propre configuration. Définition proposée par Patrick DUPIN, doctorant en Lean Construction à l'Université Trent de Nottingham (GB):
Philosophie visant à la création de valeur pour le Client par l'élimination des gaspillages soutenu par des outils collaboratif de gestion de projets s'inscrivant dans le cadre d'une démarche systématique et rigoureuse d'amélioration continue
Philosophie
Plus qu'un ensemble d'outils, le « Lean Construction » est avant tout une démarche intellectuelle portée au niveau universitaire par l'université de Berkeley en Californie (laboratoire PS2L) et par des entreprises telles que DPR et Turner aux USA développant cette démarche à l'ensemble de leurs opérations.Création de valeur
Des recherches récentes (Glenn Ballard 2008) ont montré que seulement 15% à 20% des opérations sur chantier créent de la valeur pour le Client (ce pour quoi il paie).Elimination de gaspillages
Le corolaire de la création de valeur est l'élimination des gaspillages. L'attente du séchage du béton d'une dalle (plancher) coulé en place est un exemple typique de gaspillage, donc de non création de valeur pour le Client. Le Client paie le fait d'utiliser une surface en béton et non l'action d'attendre qu'elle sèche, rendant toute opération sous celle-ci impossible à cause des forets d'étais.Soutenu par des outils collaboratifs
Le Last Planner® System, outil phare de la démarche lean construction force la collaboration entre les différents acteurs et parties prenantes du projet.Démarche systématique et rigoureuse
Les résultats proviennent de la récurrence et de la rigueur avec laquelle la démarche est appliquée.Amélioration continue
« Lean is a Journey, not a destination ». Ou en francais " Le Lean est un voyage, pas une destination" : phrase emblématique du mouvement Lean illustrant le caractère infini de la démarche. On peut tendre à la perfection, mais jamais l'atteindre.Les gaspillages en gestion de projet
On peut maximiser les bénéfices d'un projet (sa valeur pour le client final et les autres parties prenantes) en minimisant les pertes associées aux méthodes traditionnelles de gestion de projet. Le tableau suivant (adapté des écrits récents de Greg Howell, Lauri Koskela et Hal Macomber, trois promoteurs importants de la gestion de construction 'LEAN', de Norman Bodek, un gourou de l'utilisation de la 'Toyota Way' ainsi que de mes propres écrits), fait le parallèle entre les pertes liées à la production d'un produit et celles liées à la gestion d'un projet.
| Les 7 Pertes en production (Gestion d'un flux matériel) |
Les 10 pertes en gestion de projets (Gestion de flux matériel + humain) |
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Sources: Taiichi Ohno (gourou de la gestion de la production). 2004, Howell, Koskela, Macomber (gourous de la 'Lean Construction') 2007, Norman Bodek ('Toyota Way') 2008, Claude Emond (voir www.reformingprojectmanagement.com)
Les bénéfices d'un projet peuvent être optimisés en minimisant les pertes associées aux méthodes traditionnelles de gestion de projet.
Les gaspillages liés à la gestion d'un projet de construction proviennent de la nécessité de gérer à la fois un flux de matériel et de matériaux et un flux humain. Même si les mêmes principes « logistiques » peuvent s'appliquer d'un chantier à l'autre, il faut néanmoins les repenser à chaque chantier.
Deux principes de base et outils principaux
D'après une idée originale du Lean Construction Institute, développé par l'IGLC (International Group for Lean Construction), le Lean s'appuie sur deux principes:
- Un projet peut se gérer comme un « système de production », en contrôlant chacune de ses étapes pour en maximiser la valeur et en minimiser les pertes (Production Control).
- Un effort particulier doit être réservé à la conception, et à l'adaptation en cours de réalisation, de ce système de production temporaire « unique et différent » pour chaque projet, en collaboration avec toutes les parties prenantes (Work Structuring). La conception doit faire l'objet d'une attention particulière pour réduire les adaptations en cours de chantier et promouvoir la collaboration entre toutes les parties prenantes.
Dans ce contexte, la gestion de projet « LEAN CONSTRUCTION» se matérialise par des outils:
- 5S chantier
- Système du dernier planificateur (LPS)
- Gestion de la chaîne critique (TOC)
- Visual Management
- Value Stream Mapping
- Préparation J-1 et matériel Lean
- Equipes intégrées
- Integrated Project Teams- IPT : Le client, les consultants, fournisseurs, entreprises, ouvriers ainsi que les utilisateurs constituent tous l'équipe de projet et fonctionnent en mode intégré :
- Les conditions du projet et les changements sont passés en revue pour mieux les anticiper et tenir ses 'promesses'. Les progrès du projet sont gérés à travers une série de « conversations » comparables au 'scrum' en Agile Scheduling.
- L'équipe doit penser à s'adapter collaborativement et collectivement plutôt qu'à optimiser son seul périmètre.
- Le système de livraison de projet 'LEAN'
- Lean Project Delivery System™ (LPDS - marque déposée du Lean Construction Institute)
- Un projet est processus de création de valeur.
- L'aval (les entreprises et consultants spécialistes) doivent être impliqués dans la planification en amont (conception). C'est l'intégration multidisciplinaire (LPS et IPD).
- Le contrôle de projet vise l'exécution à 100 % d'éléments concrets dans un temps donné (EVR) et l'évaluation 'de ce qui reste à faire', plutôt que de s'appuyer sur la détection de variations au plan après coup.
- L'optimisation fiabilise les flux sur chantier et génère une augmentation de productivité (LPS et TOC)
Interview de Glen Ballard
Patrick Dupin a réalisé une interview de Glen Ballard, professeur à Berkeley et fondateur du Lean Construction Institute.
Notre package comprend :
- Un audit opérationnel des gaspillages actuels et gains possibles
- La formation aux outils et méthodes opérationnelles
- Une boite à outils Lean Construction
- Une cartographie des VA/ NVA et mise en place du chantier 5S
- Une assistance au changement à destination des ouvriers
- Un accompagnement sur la durée pour assurer la réussite
