Retour d’expérience d’un bureau d’étude sur la mise en place de la démarche d’amélioration continue
Quand j’étais gamin, j’avais l’habitude de vouloir gagner à tout prix. C’est ce que mon père m’a appris. La mentalité était « ils ne comptent pas les points pour rien ». En grandissant, j’ai fini par accepter que l’important n’était pas tant le résultat final que le voyage pour y arriver, et ma fille a renforcé cette vision plus que tout. Mon enfant m’a appris à toujours m’améliorer et si nous n’atteignons pas toujours notre objectif, ou si nous ne gagnons pas, alors ça ira tant que vous pensez à progresser et à accepter les erreurs comme moyen d’apprentissage et d’amélioration. Je sais que beaucoup de parents ont une approche similaire. Pourquoi enseignons-nous l’amélioration continue à nos enfants, mais pas à nos employés, pourquoi oublions-nous nous-même ce concept ? Nous avons abordé cette question chez BSA LifeStructures ces 3 dernières années. Nous avons réalisé qu’il y a trois composantes à la démarche d’amélioration continue qui sont toutes aussi importantes:
- Leadership
- Méthodologie
- Technologie
Le leadership fait en sorte que le sommet de votre organisation favorise la démarche d’amélioration continue. Nous avons commencé avec une mentalité «de base» et nous avons trouvé que cela apportait une amélioration régionale mais sans impact général sur l’entreprise. En ne partageant pas les améliorations à travers l’ensemble de l’entreprise, vous commencez à créer un travail non standard et vous commencez à être contre-productif lorsque les équipes d’ingénierie ou d’architecture doivent collaborer.
La méthodologie, c’est de décider comment faire de l’amélioration continue. C’est là que nous avons le plus appris et que nous aurions du passer plus de temps. Ne pas planifier comment faire des améliorations a causé des frustrations et des reprises inutiles. Nous avons accepté de ne pas tout savoir et avons adopté une mentalité d’amélioration continue au “comment” nous pratiquons la démarche d’amélioration continue. Les exemples de domaines dans lesquels nous nous sommes améliorés sont les petits groupes et leur apprendre à coacher les autres. Nous avons également changé notre plate-forme technologique, du papier à Excel et finalement à un logiciel tiers pour mieux soutenir la façon dont nous capturons, gérons et communiquons les améliorations.
La technologie peut être définie comme l’outil qui soutient la méthodologie. L’utilisation du papier pour capturer et communiquer les améliorations s’est révélée très efficace lorsque nous étions un groupe de 10 personnes co-localisées. Le papier a montré ses limites quand nous avons impliqué les autres, surtout lorsque les personnes n’étaient pas dans les mêmes locaux. Excel s’est avéré être évolutif, mais a abouti à une quantité extraordinaire de travail et manquait des capacités de reporting et de partage dont nous avions besoin. Ce n’est que lorsque nous avons trouvé une technologie qui supportait notre méthodologie qu’elle a vraiment commencé être efficace.
Démarche d’amélioration continue, les questions clés
Leader du Lean Construction, nous avons beaucoup appris ces trois dernières années. Avec le recul, voici quelques questions clés auxquelles vous devez répondre si vous cherchez à lancer une culture d’amélioration continue structurée dans votre entreprise:
- Commencez petit, entraînez-vous petit et impliquez lentement les autres. Les gens ne vont pas changer ou participer à moins qu’ils ne voient de la valeur. Travaillez avec vos early adopters et vos champions internes pour créer des succès que vous pourrez partager et susciter l’implication plus de personnes.
- Identifier les champions internes et leur donner une formation sur la façon d’entraîner les autres.
- Quelle technologie allez-vous utiliser pour soutenir votre effort d’amélioration continue? Nous avons essayé le papier mais il n’était pas évolutif. Excel était un fardeau à gérer et maintenir. Nous avons trouvé une solution logicielle qui prenait en charge ou répondait à la plupart des questions ci-dessus. Chaque entreprise devra trouver sa réponse.
- Le management doit être un participant actif dans le processus d’amélioration continue.
- Définir un système ou une structure de gestion pour l’amélioration continue. Il y a beaucoup de questions auxquelles vous devrez répondre, et le fait d’avoir un plan à l’avance évitera beaucoup de frustration.
- Qui participera? Uniquement le top management, ou allons nous encourager tout le personnel ? Lorsqu’une idée d’amélioration est soumise, où va-t-elle et comment remonte-t-elle? Nous avons tous entendu les histoires de désengagement associées aux boîtes à suggestions alors faites attention ici.
- Comment les idées d’amélioration seront-elles «approuvées»?
- Comment allez-vous partager vos améliorations avec le reste de votre entreprise?
- Comment allez-vous construire une amélioration continue dans votre culture?
- Qu’est-ce que le succès ? Est-ce le nombre d’idées soumises? Est-ce le nombre d’idées avec des résolutions ? Est-ce une économies, est-ce un gain de temps, est-ce l’engagement des employés ou est-ce la sécurité? Ceux-ci sont importants et commencent à former votre message et votre stratégie pour construire cette culture.
N’est-ce pas beaucoup plus amusant de surfer sur les difficultés que de s’inquiéter des KPI, du ROI et de qui gagne? L’amélioration continue est une situation gagnant-gagnant tant pour l’employé que pour l’entreprise. Redevenons tous des enfants qui se concentrent sur l’amélioration chaque jour.
Traduction de l’article de Jake Snyder, directeur de l’ingénierie chez BSA LifeStructures, paru en anglais sur http://leanconstructionblog.com